當中國新能源汽車滲透率接近 60%，出海成為車企活下去的必答題，人們期待著中國品牌憑借三電技術與成本優(yōu)勢在海外上演 “降維打擊”。但比亞迪在日本市場的三年征程，卻撕開了出海童話的面紗 —— 三年累計銷量 7123 臺，不及國內海洋網(wǎng)一小時訂單，卻用同比 66% 的增長、單月破 800 臺的突破，書寫了另一番 “深耕者” 的故事。

2025 年日本移動出行展上，比亞迪仍是唯一參展的中國車企，在豐田、本田等本土巨頭的主場里，它的展位不算起眼，卻藏著對日本市場的精準適配。為貼合日本主流的 K-car 需求，比亞迪量身打造了輕型電動汽車 RACCO；為覆蓋多元用戶，首次引入插混車型海獅 06 DM-i，同步帶來升級后的元 PLUS、海豚等純電車型，甚至將仰望 U9 超跑納入展臺，既兼顧日常代步，也展現(xiàn)技術實力。商用車領域的布局更顯成熟，全球首發(fā)的純電卡車 T35、J6 living car 概念巴士，搭配已落地運營的 J7、K8 巴士，形成 “乘商并舉” 的完整矩陣。

對比亞迪而言，日本市場的挑戰(zhàn)從不是產品競爭力，而是看不見的 “生態(tài)壁壘”。這里汽車關稅為 0，卻是全球最封閉的市場之一 ——2024 年日本 442 萬輛新車銷量中，本土品牌占比高達 95%，外資品牌僅分食 5% 份額。充電基礎設施的短板更顯棘手，整個大東京地區(qū)僅有 1.3 萬個公共充電樁，核心 23 區(qū)不足 4000 個，而面積相當?shù)纳钲谝呀ǔ沙?42 萬個。更難突破的是認知偏見，有日本停車場管理員見是中國電車，直接擔憂 “會不會燃燒”，這種對中國品牌的信息差，成為比技術更難跨越的門檻。

價格策略上，比亞迪也放棄了 “低價沖量” 的慣性思維。元 PLUS 在日本化名 ATTO 3，起售價 418 萬日元（約 19.3 萬元），是國內價格的 1.7 倍，與豐田 RAV4 等本土主流 SUV 定價持平。這一定位背后，是比亞迪對日本市場的清醒認知：當?shù)叵M者更看重品牌信任與使用體驗，而非單純的性價比。為打消顧慮，比亞迪選擇契合日本消費習慣的線下模式，與和諧汽車合作建設 4S 店，截至 2025 年底計劃建成 100 家經銷商網(wǎng)絡，用 “看得見的展廳、摸得著的售后” 構建安心感，這也成為吸引日本消費者的關鍵。

那些選擇比亞迪的日本車主，恰恰印證了 “深耕” 的價值。主力消費群體集中在 40-50 歲、居住在 “一戶建” 的中年家庭，他們有專屬車位可安裝充電樁，解決了充電核心痛點。工程師韋興先生就是典型代表，他觀望比亞迪多年，最終被成熟技術、線下服務體系打動，更算清了用車成本賬 —— 即便日本電費較高，電車使用成本仍僅為燃油車的三分之二。在他看來，比亞迪的 4S 店模式比特斯拉的線上直銷更靠譜，而輔助駕駛的 “積極風格”，也與日本本土品牌的 “佛系邏輯” 形成差異化吸引力。

比亞迪在日本的故事，顛覆了 “出海 = 降維打擊” 的固有認知。它用三年時間證明，海外市場不是 “拿來就能贏” 的競技場，而是需要耐心培育的土壤。從 2004 年打贏索尼、三洋的專利訴訟，到如今在電動大巴市場占據(jù)市占率第一，從乘用車三年銷量 7123 臺到 2025 年單月破 800 臺，比亞迪的每一步都在破解 “文化隔閡、認知偏見、生態(tài)差異” 的難題。

出海從來不是一場速勝戰(zhàn)，而是關于信任與融入的持久戰(zhàn)。當比亞迪不再執(zhí)著于 “銷量數(shù)字”，轉而深耕渠道、適配需求、打破偏見，它已經在日本市場完成了從 “陌生品牌” 到 “可信選項” 的蛻變。這種 “放低姿態(tài)做服務生” 的邏輯，或許才是中國車企出海的真正破局之道 —— 不是去顛覆既定生態(tài)，而是用價值認同慢慢融入，當普通日本家庭在選車時，能自然地將比亞迪與本土老品牌放在一起比較，那才是出海真正的成功。