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過去連年翻番的沖動，使得我們總希望企業能夠成長得更快一些�？礈柿说氖虑榫蜁R上去做，快速地往前走，方向上也許會出現一點偏斜，但總體是在前進。中國市場變化很快，可以在運動過程中修正。但是日產這樣的大公司的做法是，一定要事先做出精確計算以后才出手，此外還有很多規避風險的流程。 國產化作為成本戰略核心的一環，我們想用更快的辦法，而日方則要求把品質做到最強才能國產化，要在快和穩之間找到結合點，把成熟市場的?驗和快速發展市場的?驗相結合，制定出最適合公司發展的整體戰略和行動綱領，現在是我們發力的時候了。 強勢品牌對市場有號召力 細心的讀者一定會發現，“東風汽車有限公司乘用車公司”的名稱，已?悄悄變成了“東風日產乘用車公司”。對此，任勇的解釋是，東風與日產合資時已?約定，乘用車用日產品牌，生產沿用日產技術，商用車則用東風品牌。 任勇毫不諱言：“一個強勢品牌，對市場有號召力，客戶有信賴感�！爆F在很多客戶不知道“東風汽車有限公司乘用車公司”是造什么車的，也不知道車子在哪里生產。任勇說，“這的確使我們付出了更大的成本，我們沒有必要花太多的錢去一一告訴人：‘東風汽車有限公司乘用車公司是生產日產汽車的’，這樣做太累了。所以現在就把‘東風日產’標志出來，國內所有的合資企業都是這樣做的。” “不被潮流接受，就只能當烈士。”任勇自嘲地說道，“我們不回避這個問題”。 關于自主品牌問題，任勇表示，作為中國汽車工業的大型重點企業，東風公司應該挑擔子，也一直是作為自己很重的責任來看待的。東風通過和很多外國公司合資，學習、積累技術，再開發自己的品牌。任勇坦率地承認，“自主品牌，東風公司總部有自己的考慮，合資企業做的是本土化的日產品牌”。但是他強調，“我們不像有些企業，只是轉移型的開發，把別人現成的車型拷貝過來，一幫工程技術人員就是研究怎樣國產化，和國外產品‘一脈相承’。我們的研發中心定義是同步開發。” 任勇介紹說，東風日產乘用車公司的研發中心，比其他合資企業有更高的目標，不僅僅是為導入車型做國產化，而且要有同步開發的能力，要達到日產在歐美研發中心的水平。 日產的研發中心分兩部分，一部分研發五年甚至十年后的車型，一部分研發兩三年后生產的車型。任勇認為，五年以后車型的研發，我們還沒有能力，中國市場也沒有這樣豐厚的底蘊，還培育不出這樣的遠見。但是在這個大平臺上，我們可以和日產在歐美的研發中心同步來做，把中國人的審美觀融會進去。 做世界同步的產品，是在基礎平臺上產生一個新車型，比如頤達的投放和日產相差時間很短，需要在國內同步開發零部件。未來品牌是在哪里做的，是照?的還是自己做的，這才是最重要的。等我們有了這個能力，集團會考慮的。 希望能與強者為“敵” 談到東風日產乘用車公司由深圳遷至廣州，豐田也“湊熱鬧”和廣州合資，成立廣州豐田汽車公司，三家日本公司在廣州扎堆，對東風日產的影響時，任勇說：“我們希望有強者和我們為‘敵’，孤零零一家企業受到的刺激小，發展動力不強�，F在大家都愛談論“集群效應”，這樣互相刺激、共同進步。同時，這種集群效應還帶動上下供應鏈、物流運輸，以及金融服務行業等都發展起來。 任勇說，日產的總裁戈恩一直強調日產是個國際化公司，從來不把它看成是一家日本公司，實際上它在美國的生產規模比在日本還要大，在歐洲發展得也很不錯�，F在戈恩又兼任了雷諾CEO，所以整個體系是開放式的，歐美的供應商也都進來了，從設計風格看，歐洲風格越來越重。 關于下一步和雷諾的關系，任勇如實相告，“還在談判過程中，但將來也是會兩個品牌運作，沒有必要也不可能整合在一起，因為品牌傳達的理念是不同的，客戶對品牌的認知和忠誠度也不同，所以將來也是日產、雷諾雙品牌運作”。 任勇還告訴記者，原來花都云豹的老工廠已經停用了，現在是一個耗資18億元、18個月建成的全新工廠，18萬輛生產能力。 從過去的風神沿襲過來，已經奠定了一個良好的發展基礎，后續的描述是，30萬輛生產能力，東風日產成為中國市場一流品牌。 記者問到，東風日產的投資規模會不會因為市場變化而有所調整，任勇說，“過去我們做計劃的時候是偏于保守的，市場發生變化，吸收了一塊能量，因此目標是不變的。不像其他公司，市場不太好就縮緊投資，我們的做法正好相反，是加大力度，加快步伐”。 任勇不贊成說到老百姓用車，就要靠犧牲配置、動力性、內飾的豪華度，換取較為經濟的價格。他說，頤達在日本的標準就擺在那里，在這個方面頤達沒有絲毫的“妥協”。
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