看不懂毛京波，就不配談路特斯的成敗

2023年，其實(shí)對每一家車企，每一個(gè)汽車人來說，都不容易。

即使價(jià)格戰(zhàn)貫穿2023全年，但國內(nèi)真正能夠完成全年銷量目標(biāo)的車企也不足五家。激烈的市場競爭之下，輿論容易變得浮躁，銷量、利潤、規(guī)模成為每個(gè)媒體掛在嘴邊的，評判一家車企，甚至是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

但這對于一個(gè)還在創(chuàng)業(yè)期的車企，和一個(gè)頭頂光環(huán)的明星高管來說，這顯然又是有失公允的。

誠然，輿論對擁有超過20年豪華汽車行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，以營銷“鐵娘子”著稱的毛京波有著相當(dāng)高的期許。但是，如果以毛京波出任路特斯中國總裁作為路特斯正式開啟中國戰(zhàn)略的起點(diǎn)，也不過是剛剛一年的時(shí)間。

一年時(shí)間，在2023年這樣一個(gè)異常殘酷的市場環(huán)境中，樹品牌、建渠道、推產(chǎn)品，讓一個(gè)還在哺乳期，甚至還沒在中國市場站穩(wěn)腳跟的超豪華品牌，迅速在中國市場大賣五六千輛，能不能？答案是：能。

你大可以頂著超豪華品牌的帽子，推出一兩款定價(jià)在四五十萬元的“走量”車型，一年穩(wěn)穩(wěn)的拿下八千一萬的銷量；也可以用傳統(tǒng)車企常見的手段，降價(jià)、壓庫，把壓力丟給渠道，讓自己的數(shù)據(jù)變得更加好看。于是，在輿論上贏得滿堂喝彩。沒錯(cuò)，不少品牌其實(shí)就是這么做的。以“揠苗助長”的方式來透支品牌的生命力，換取數(shù)據(jù)上“勝利”。

作為資深的汽車行業(yè)人士，毛京波不會(huì)不懂得這些手段，但這并不是毛京波想要的，也不是路特斯該有的樣子。“2023年，我們堅(jiān)持走正確的路，活出自己想要的樣子。”在談到自己入職路特斯一周年的感受時(shí)，毛京波能夠頂著所謂的“銷量不達(dá)預(yù)期”表達(dá)這樣的態(tài)度，其實(shí)已經(jīng)說明了一切。

態(tài)度很重要，節(jié)奏也很重要；銷量也很重要，渠道也很重要。但是一年時(shí)間對一個(gè)新企業(yè)來說，能夠真正的，踏實(shí)的做好兩三件事，已經(jīng)是相當(dāng)不容易了，關(guān)鍵在于如何去選擇和把握。

那么一年的時(shí)間，毛京波治下的路特斯應(yīng)該是什么樣子？如果用蓋樓的來做比喻的話，現(xiàn)在的路特斯還不到建高樓的時(shí)候，而是要打好地基：講好超跑的故事，把品牌的聲音傳出去，做好產(chǎn)品交付和客戶服務(wù)體驗(yàn)。

無論是在過去的燃油車時(shí)代，還是在如今的電動(dòng)車時(shí)代，高端超跑市場都不是一個(gè)僅僅依靠產(chǎn)品或者價(jià)格就能夠打贏的市場。越高端，越豪華，消費(fèi)者越講究品牌底蘊(yùn)。路特斯雖然有著輝煌的歷史，但也有幾經(jīng)沉浮的坎坷，中國市場對路特斯品牌的認(rèn)知應(yīng)該是從零開始的。這與毛京波當(dāng)年在奔馳、林肯時(shí)期，在相對成熟的市場條件，相對成熟的品牌認(rèn)知和成熟的營銷體系下做“增量”完全不同。毛京波在路特斯要做的，是搭建路特斯從品牌到產(chǎn)品再到用戶體驗(yàn)的整個(gè)體系化能力。

所以這一年里，我們看到“For the Drivers”品牌主張的提出，看到路特斯在各種活動(dòng)不斷強(qiáng)調(diào)的“冠軍黃”，在藝術(shù)領(lǐng)域跨界破圈；隨后是在The Lotus Drive極致駕控體系下，Emeya未上市就在浙賽刷圈破紀(jì)錄；與此同時(shí)，伴隨Driver to Driver用戶體驗(yàn)理念的提出，路特斯開始從0到1創(chuàng)建獨(dú)特的用戶體驗(yàn)流程。毛京波在年初給自己定下的三大任務(wù)：品牌復(fù)興、冠軍產(chǎn)品、標(biāo)志性用戶體驗(yàn)，都做到了。

這里面有哪一件事情是在“賣車”嗎？但“賣車”卻和這些事情息息相關(guān)。從品牌到產(chǎn)品，再到體驗(yàn)，梳理清楚邏輯，“三位一體”同步提升，這是在做體系。只有具備了體系能力，才能支撐起后續(xù)的銷量。舉一個(gè)例子，路特斯此前就遭遇過交付緩慢的問題，這恰恰就是體系能力沒有跟上的銷售能力的表現(xiàn)。

而且，這還僅僅只是我們能看到的事情。重建組織架構(gòu)、建網(wǎng)開店、維護(hù)渠道……又有哪一件事是可以一蹴而就的？體系能力的建設(shè)永遠(yuǎn)是不斷在探索、變革、調(diào)整、維護(hù)中循環(huán)形成的，需要更長的時(shí)間來證明其價(jià)值。

2021年路特斯全球銷量為1566輛；2022年銷量跌至576輛；2023年路特斯在中國市場賣了3000輛以上，而且售價(jià)百萬的Emya在開啟預(yù)售3小時(shí)內(nèi)，訂單就突破300輛。沒有在體系化上的持續(xù)建設(shè)做基礎(chǔ)，路特斯恐怕也難有這樣的成績。

從這個(gè)意義上來說，上任一年的毛京波，已經(jīng)交出了一份可以拿高分的答卷。

對于一家希望將高端電動(dòng)超跑做到百萬量級規(guī)模，又是一家在體系建設(shè)、商業(yè)模式上還未成形的企業(yè)來說，這是在走一條沒有前人走過的，困難的路，也注定是一條“長期主義”的路。

壓力對路特斯和毛京波而言，固然是存在的。但這條路需要企業(yè)和領(lǐng)路人都要有足夠的戰(zhàn)略和定力，耐得住寂寞，持續(xù)不斷的打造獨(dú)特的品牌主張，獨(dú)特的產(chǎn)品以及獨(dú)特的用戶體驗(yàn)。一旦受短期銷量所左右，才會(huì)是路特斯“危險(xiǎn)”的時(shí)候。所以，對毛京波和路特斯的評價(jià)，也應(yīng)該要放到5-10年更宏觀的時(shí)間線來看。

那些說一把好牌被毛京波打爛的輿論，別太急著下定論，也許毛京波還沒有真正出牌。