廣汽集團商用車新版圖浮現 面臨的新挑戰

　　2003年至2007年上半年高檔豪華客車銷售數據

　　單位：輛

　　時間 價格區間

　　90萬元-150萬元 150萬元-200萬元 200萬元以上

　　2003年1~6月 458 159 145

　　2004年1~6月 521 149 129

　　2005年1~6月 417 118 179

　　2006年1~6月 481 116 196

　　2007年1~6月 557 138 196

　　■現狀

　　高處不勝寒 廣州五十鈴“不生不死”

　　一山不容二虎。與日野的合作，勢必將對廣汽商用車的另一個合資伙伴———五十鈴產生重大影響。同樣是以生產大客車和重卡著名的制造商五十鈴和日野，很顯然無法同時在廣汽商用車版圖上并存。業內人士指出，日野的商用車應該是日本最好的，其技術水平在五十鈴之上。更何況，日野的背后是豐田，有產品有技術有實力。

　　沈飛日野汽車制造有限公司成立于2000年12月，年生產能力為大中型客車3500輛、客車專用底盤5000臺。沈飛日野擁有當今國際汽車制造業的前沿生產制造技術和管理模式，已成為亞洲地區最先進的客車生產制造企業之一，擁有高、中、低檔客車和高、中檔底盤并舉的實力。

　　急于在商用車領域建功立業的廣汽集團，其意圖已經不辯自明了，廣汽商用車最大的希望就在于同日野的合作。況且，跟五十鈴的合作，不僅一直未能達到理想狀態，甚至深陷虧損的尷尬境地。

　　自合資開始，廣州五十鈴幾乎每年都在虧損，虧損額大致在500萬元左右。

　　業內人士用“不生不死”來形容目前廣州五十鈴的現狀。廣州汽車集團與日本五十鈴自動車株式會社按51:49的股比合資的廣州五十鈴汽車，近來已成“空殼”。有關人士透露，廣州五十鈴已經沒有五十鈴方面的人員了。從去年開始，五十鈴曾分批派出了共200名技術人員來到廣州五十鈴，努力進行改革。“但因情況過于復雜，雙方在企業的未來發展道路上分歧很大，無法達成統一。”這才有了今年7月五十鈴撤走所有日方人員的一幕。這也意味著五十鈴與廣汽在商用車的項目上無法進行更深入的合作。

　　2001年3月下線第一輛車的廣州五十鈴客車公司，總投資達3000萬美元，是廣州市客車重組后的重點項目。第二年，公司原定100臺的產銷計劃只完成了一半，此后到現在，公司每年的銷量都不到200臺。公司成立之初制定的占有國內大中型豪華客車市場25%的目標已成鏡花水月。

　　而合作伊始，這也被喻為一樁“美好姻緣”。自1999年廣州本田合資項目順利投產之后，廣汽奉行“將合資道路進行到底”的策略，于2000年同五十鈴簽訂了合資協議，成立廣州五十鈴，并引入五十鈴大型客車生產銷售，注冊資本為4680萬美元，年生產設計能力800臺整車。據熟悉廣汽集團的業內人士分析，廣汽集團當時是希望通過廣州本田和廣州五十鈴、廣州駿威打造從乘用車到商用車完整的產業鏈。

　　兵敗“價格門”

　　廣州五十鈴目前擁有四大系列客車產品：GALA、E、S和V系列。其中，GALA系列的產品是日本五十鈴公司上個世紀末才投放市場的新產品。但在激烈的市場競爭中，GALA客車并無價格優勢。據了解，進口原件的GALA超高地板（SHD）豪華大客價格為228萬元，高地板（HD）豪華大客的價格為195萬元，即使與比其他沒有國產化的豪華大客相比，價格也是偏高的。

　　據新華信國際信息咨詢北京有限公司的資深分析師金永生向本報記者透露，因為規模不夠，廣州五十鈴的零部件配套一直需要進口，無形之中，成本就會超過其他產品。

　　為了降低成本，廣州五十鈴企劃部負責人稱：“我們已經把產品的價格逐步降下來了，現在廣州五十鈴最貴的一款產品已經不到200萬元。而目前市場對高檔豪華車的需求呈現下降態勢，國產50萬至60萬元的產品更適應市場需求。所以廣州五十鈴境遇尷尬。”

　　該負責人告訴本報記者，“比方說，原來GALA系列的產品中，有電控懸架，在舒適性方面有了很大保證。但從成本角度和市場的需求出發，我們還是把該配置給拿掉了，這樣一來就節省下10萬至20萬元的成本，同時在加強車輛可靠性方面做文章。”

　　的確，為了進一步擴大市場占有率，廣州五十鈴在成立至今的6年間，千方百計，開拓創新：不斷提高產品的國產化率、開發中檔新車型、加快市場培育。據介紹，到2004年五十鈴客車達到了46%國產化，2005年進一步提高至57%。

　　在自有資金不夠充足，無法建立自己的經銷商渠道的情況下，廣州五十鈴還嘗試過銷售外包。2003年，廣州浩偉汽車貿易有限公司與廣州五十鈴簽訂了LT車型的銷售協議，浩偉公司欲花費近5000萬元人民幣買下廣州五十鈴2003年生產的50多輛LT客車，并把他們推廣到全國。

　　而早在2001年，廣州五十鈴還不惜重金引進ERP信息系統，力爭塑造一個適應網絡經濟的“E”化的企業，優化營銷、后勤、物流和服務體系。通用運用該系統，企業當年的各項費用同比降低12%，達280多萬元。

　　然而，在市場的殘酷競爭中，廣州五十鈴還是敗下陣來。上世紀90年代中期以來，世界著名的客車制造企業紛紛以合資、合作的方式進入中國市場。國內高檔豪華客車市場進入了群雄爭霸的戰國時期，形成了西安沃爾沃、桂林大宇、廈門金龍、安凱客車、揚州亞奔、天津伊薩、北京北方、鄭州宇通等多種品牌。其中，西安沃爾沃已經連續5年坐上該市場的頭把交椅。

　　而在60萬至70萬元檔次的客車市場上，金龍客車所向披靡，占據了廣東市場半壁江山。鄭州宇通則在100萬至120萬元的高檔客車市場上搶走了50%左右的份額。目前，“過江龍”已占據了廣東客車市場的90%以上。廣州五十鈴痛失家門口市場。

　　另外，據五十鈴中國投資有限公司的相關人士指出，廣州五十鈴的產品定位高端，但生產成本一直控制不好，國產化后，產品出現一些故障問題，使口碑在用戶心目中大打折扣。更危險的是，售后服務環節的問題一直未能妥善解決。

　　■博客

　　老生常談：合資客車企業搞不好的原因

　　最近看到有些網站轉載的某報關于《國內商用車如何走出“合資即失敗”的怪圈》的文章。針對作者的一些觀點，我覺得有必要對這個老生常談的問題，表述一下自己的觀點。

　　“中西方企業文化融合是關鍵。”這是該文認為的重要的合資失敗原因，但是我們看，乘用車行業的合資企業比較成功，難道它們就不存在文化融合的問題？企業文化雖然是非常重要的企業經營要素，但是還不至于成為合資失敗的罪魁禍首。

　　“‘雙品牌’戰略是取勝之道”。所謂“雙品牌戰略”，無非是想一個走高端，做品牌；一個走低端，保飯碗。這種見利忘本、缺乏戰略規劃的思路是典型的小農思想。像沈陽日野、西安沃爾沃等等走“雙品牌戰略”的企業也不在少數，也沒見誰成功。其實雙品牌戰略是企業市場層面的戰略，是不可能成為決定企業成功與否的關鍵要素。

　　中國合資客車企業搞不好的原因何在呢？我覺得要從市場方面找原因。我們先從乘用車市場入手，中國乘用車市場屬于消費品市場，起步就基本與世界同步，合資企業所面對的市場環境與國際市場差異不大，只是發生時間早晚的問題。但是商用車市場，包括客車市場，則完全不同。作為生產資料市場的屬性，客車市場的特點要與其上下游市場相一致。眾所周知，中國是一個低成本運營的國家：各種成本和利潤都在一個相對比較低的水平。這也決定了國際商用車企業來到中國，必須要有一個按中國市場出牌的過程。合資企業中的高端產品，雖然有非常高的技術水平，但是限于中國的使用環境，無法成為中國市場的主流。隨著國內企業的成長和市場競爭對低成本的需求，原來高端產品市場也越來越多地被中端產品所代替，中長途客運市場中五、六十萬的國產品牌的客車市場份額不斷增加，就是非常有力的證據。合資企業軟肋就在于產品適應性的問題。

　　筆者在2005、2006年寫了一系列關于合資客車企業在市場困局中的分析文章，系統地提出了關于“戰略趨同化”、“需求層次理論”、“技術成本理論”等，解釋了市場困局的成因并提出了一些解決方案。

　　戰略趨同化：在高檔客車市場發展的初期，企業在中國客車市場中的戰略基本一致，導致客戶認同感不強，企業偏面強調技術先進性，忽視實用性和經濟性，壓抑了市場需求的增長；

　　技術成本理論：高水平技術帶來高成本，技術成本實際上削弱了采用新技術帶來的技術優勢，當技術成本上升到可以抵消甚至超過技術優勢時，這種技術就可能是不適用的。

　　需求層次理論：客戶購買的不是客車，而是客車的某種功能，功能性、可靠性、舒適性、安全性都帶來不同的成本，客運市場在不同發展階段對客車功能的需求是不同的，因此必須正確認識現實市場的需求。

　　客車行業著名市場營銷專家 曲濤（http://keche.blog.tianya.cn/）